Agilis alapelvek: Csapat

Az ügyfél-elégedettség és a változás vs tervezés témák után a csapatok kérdésével folytatjuk az agilis alapelveket értelmező sorozatunkat.

Az agilis alapelvek megjelenésekor a termékfejlesztőcsapatok jelentős része jóval lazább egységként és jóval kisebb önállósággal működött, mint azt az alapelvek tanácsolták. Cikkünkben azt vizsgáljuk, miért helyez az agilitás ekkora hangsúlyt a csapatokra. Emellett megvizsgáljuk azt a látszólagos ellentmondást is, hogy a csapatok szerepének hangsúlyozása mellett az egyének és az egyéni motivációk is kitüntetett szerepet kapnak a kiáltványban.

Önszerveződés

Az Agilis Kiáltvány tizenegyedik alapelve szerint „A legjobb architektúrák, követelmények és rendszertervek az önszerveződő csapatoktól származnak”. (Eredetiben: “The best architectures, requirements, and designs emerge from self-organizing teams.”) Az alapelv értelmezését az önszerveződés fogalmának tisztázásával érdemes kezdeni. Az önszerveződés két leggyakoribb félreértelmezése egy skála két végeként is felfogható: az egyik véglet a teljes, kontrollálatlan szabadság, a másik pedig a csapaton belüli kijelölt vagy önjelölt „vezető” teljes kontrollja a csapat döntései és tevékenysége fölött. Mindkét véglet távol áll a valódi önszerveződéstől.

Tiszta keretek

A sikeres önszerveződés egyik legfontosabb előfeltétele a keretek pontos tisztázása. Mik azok a keretek, amiken túl a csapatnak külső információra, segítségre, döntésekre van szüksége, viszont amelyeken belül valóban teljes szabadságot élveznek? Egy napelemet tervező termékfejlesztő csapatnak például belső döntése lehet a felhasznált alkatrészek kiválasztása, de a beszállítói szerződések és áralkuk elvégzéséhez már elképzelhető, hogy csapaton kívüli szakértők (jogászok, beszerzők, stb.) bevonására is szükségük lesz.

Bár az agilitás nem ad konkrét, explicit tippeket arra, hogy ezek a keretek hol helyezkedjenek el, egy dolog biztos: a feladatok csapaton belüli szétosztása mindenképpen teljeskörűen a csapat belső döntései közé kell tartozzon. A csapat és csakis a csapat dönti el, hogy az általuk elvállalt feladatok melyik részét melyik csapattag vagy csapattagok hajtják végre. Ezáltal a mikromenedzsment teljesen kívül kerül az agilis menedzsment eszközkészletén.

Csapaton belüli vezetők

Kezdő csapatoknál, különösen, ahol a csapattagok között jelentős tapasztalatbeli különbségek vannak, megesik, hogy egy szenior kolléga implicit vezetővé válik, és „megönszervezi” a csapatot. Hiába nem dedikált vezető, ez a jelenség ugyanolyan káros az önszerveződés és a csapat sikere szempontjából.

Az önszerveződés központi gondolata az, hogy több ember több nézőponttal bír, tehát természetszerűleg több irányból tudják megközelíteni a feladatokat, problémákat, így átfogóbb, teljeskörűbb, átgondoltabb megoldásokat tudnak szállítani. Az önjelölt vezető, akármennyire profi és tapasztalt, csupán egyetlen nézőponttal rendelkezik. Ha elnyomja a többi csapattag véleményét, azzal a csapat információt és ötleteket veszít, ami végeredményben gyengébb minőségű terméket eredményez. Képzeljük el egy politikai oknyomozó magazin szerkesztőségét, ahol a rutinos öreg újságíró megpróbálja a magazin minden döntését magához vonni, csapattársait egyszerű végrehajtóként kezeli. Régóta van a szakmában, ezért az alapszakmáján túl rengeteget extra tudást felhalmozott, tudja, hogyan kell megfogalmazni bizonyos feltételezéseket, hogy azokból ne lehessen jogi probléma, beletanult a tördelésbe és a korrektúrába, kicsit még a nyomdatechnikához és a fényképezéshez is konyít. De minden tudása elégtelen, amikor a magazin célja az, hogy csökkenő olvasótáborukat a fiatalok megszólításával próbálják kipótolni. Ebben az esetben a pályakezdő újságíró tudása hirtelen szakmai tapasztalatához képest aránytalanul megnő.

Az önszerveződés nem azt jelenti, hogy a csapaton belül nincs vezető. Az önszerveződés azt jelenti, hogy a csapaton belül nincs kijelölt, nincs állandó vezető. A különböző feladatok különböző vezetői tudást, gyakorlatot, attitűdöt tehetnek szükségessé. A csapat felismeri ezt, ezért az egyes feladatok vezetését más-más csapattagok vállalják magukra. Fontos kiemelni azt is, hogy a vezetés nem mindig igényel szakmai tudást. Elképzelhető, hogy a csapat szakmailag legtapasztalatlanabb tagja válik az egyik legjobb vezetővé, mert fegyelmezett, strukturált gondolkodású és jó szervező. És természetesen az is előfordulhat, hogy adott feladat nem is kíván vezetést, „csak csinálni kell”.

Csapatérettség

Könnyű belátni, hogy az önszerveződés egy érett csapat esetében valódi és hatalmas érték: a csapat pontosan felméri saját képességeit, képes eldönteni, mennyi idő alatt mennyi feladatot tudnak megfelelő minőségben, megbízhatóan elvégezni, szétosztják maguk között a munkát, sőt, számon is kérik egymáson a munka elvégzését. Ráadásul, ahogy a Kiáltvány tizenkettedik alapelve kimondja, „A csapat rendszeresen mérlegeli, hogy miképpen lehet emelni a hatékonyságot, és ehhez hangolja és igazítja az működését”. (Eredetiben: “At regular intervals, the team reflects on how to become more effective, then tunes and adjusts its behavior accordingly.”)

Tehát a csapat nemcsak remekül működik külső beavatkozás nélkül, de még arra is figyelnek, hogy folyamatosan fejlesszék, javítsák saját működésüket. Ennek egyik alapvető eszköze a Scrum módszertanból ismert retrospektív technika.

Egy jól működő önszerveződő csapat rengeteg energiát fel tud szabadítani a menedzsment számára, aminek köszönhetően a menedzsment a napi apróságok helyett a valódi menedzsmenttudást igénylő feladatokra fókuszálhat. Így az önszerveződő csapat nemcsak saját hatáskörében hatékonyabb, hanem áttételesen a teljes szervezet hatékonyságát képes megnövelni. Mégis túlzottan ideálisnak tűnhet a fenti leírás, hiszen a Kiáltvány csak a célról beszél, az útról nem. Hogyan lesz egy korábban egyénekből, egyéni feladatokon és szigorúan csak egyéni motivációkkal bíró szakemberek csoportjából önszerveződő csapat? Erről bővebben korábbi cikkünkben olvashatsz, illetve Scrum Master képzéseinken tudhatsz meg többet.

Egyén vagy csapat?

Az ötödik alapelv így hangzik: „Építsd a projektet sikerorientált egyénekre. Biztosítsd számukra a szükséges környezetet és támogatást, és bízz meg bennük, hogy elvégzik a munkát”. (Eredetiben: “Build projects around motivated individuals. Give them the environment and support they need, and trust them to get the job done.”)

Ennél is zavaróbb lehet a Kiáltvány első értékpárja: „[megtanultuk értékelni:] Az egyéneket és a személyes kommunikációt a módszertanokkal és eszközökkel szemben” (eredetiben: “Individuals and interactions over processes and tools”.)

Akkor most egyének vagy csapatok?

Szerencsére a látszólagos ellentmondás könnyen feloldható, ugyanakkor fontos üzenetet is rejt. Sikeres csapatot nehéz volna érdektelen egyénekből építeni, ezért az ötödik alapelv felütése, „építsd a projektet sikerorientált egyénekre” tulajdonképpen trivialitás. A folytatás azonban olyan igazságra is rámutat, ami hiába lett kimondva az agilitás születésekor, valódi felismerése mégis sokáig elhúzódott. Korábbi, Scrum versus egyéni fejlődés, karrierút cikkünkben írtunk arról a sajnos gyakori Scrum implementációs hibáról, miszerint a csapat és a csapatcélok annyira fontossá válhatnak a szervezet számára, hogy az egyéni célok elvesznek. Ez könnyen az egyéni motiváció rovására mehet. Bár a csapatcélok elengedhetetlenek egy erős önszerveződő csapat kialakításához és fenntartásához, ha a csapatfelelősség hangsúlyozása az egyéni felelősség és az egyéni fejlődés rovására történik, a csapattag úgy érezheti, hogy nincs elég ráhatása a saját sikerére. Az egyén vagy csapat kérdésre tehát a válasz mindkettő: építsünk csapatokat, de ne felejtsük el, hogy a csapatok egyénekből állnak.

Ami pedig a Kiáltvány első értékpárját illeti, ott az egyén szó nem a csapat ellenpontjaként szerepel, hanem a kommunikáció elemi és legfontosabb egységeként. Az értékpár fő üzenete, hogy a kommunikációs csatornákat ne kőbe vésett folyamatok vagy egy organizációs ábra határozza meg, hanem az, hogy egy adott kérdés megoldására kikre van szükség. Ilyen módon a csapatot is az képviselje egy-egy formális vagy informális egyeztetésen, megbeszélésen, akit a csapat arra leginkább megfelelőnek talál. Elképzelhető, hogy egy kérdésben hárman is szakértőek a csapatban, de kettő közülük olyan feladaton dolgozik éppen, amit más nem tud elvégezni a csapatból, ezért a harmadikat küldik, hogy képviselje a csapatot. A megfelelőség tehát nem csak tudás kérdése, más szempontoktól is függ, például hogy egy hosszabb megbeszélés esetén melyik csapattag kiesése mivel jár az aktuális feladatok szempontjából.

A sikeres agilis termékfejlesztés kulcsa a jól működő csapat. Ha úgy érzed, a csapatodnak segítségre van szüksége, nézd meg agilis csapatokra tervezett ajánlatainkat.