Mik az első sprint indításának előfeltételei?

Mindenki az agilitásról beszél

Az agilitás egy viselkedésmód, egy filozófia, amely támogatja az értékteremtés maximalizálását, elfogadja, sőt kihasználja a munkafolyamat közben bekövetkező változásokat. Az agilitás azonban nem csodaszer. A bevezetése és működtetés is megfelelő tudást, gyakorlatot és elkötelezettséget igényel.

A legtöbben az agilitás alapjának az Agilis kiáltványt tartják. Az Agilis kiáltványt 2001-ben alkotta meg 17, többségében szoftverfejlesztéssel foglalkozó szakember. A szoftverfejlesztési háttér a kiáltvány eredeti, teljes nevében is megmutatkozik: Manifesto for Agile Software Development. Mégis az Agilis kiáltvány megnevezés terjedt el az agilis világban. Ennek oka nagyon egyszerű. A Kiáltványban lefektetett elvek nemcsak a szoftverfejlesztés területén, hanem nagyon sok más területen is sikerrel alkalmazhatóak. A kiáltványt elolvasva betekintést kaphatunk az agilitás és az agilis szemléletmód alapjaiba.

Az agilitás bevezetésére és megvalósítására több keretrendszer is létezik. Ezek közül messze a legnépszerűbb és a legtöbb helyen sikerrel működtetett a Scrum keretrendszer, melyet komplex termékek fenntartható fejlesztése céljából hozott létre 2 szakember, Jeff Sutherland és Ken Schwaber. A keretrendszer ismertetése és alkalmazásának leírása 2010-tól több nyelven (köztük magyarul is) elérhető és letölthető a Scrum Guides website-ról.

A Scrum útmutató tükrözi a Scrum alapértékeit, ami a gyakorlatban azt jelenti, hogy a keretrendszer működése periodikusan felülvizsgálatra és átalakításra kerül, hogy minél jobban alkalmazható legyen a mindennapi munka során. A jelenleg legutolsó magyar nyelvű Scrum útmutató 17 oldalban foglalja össze a keretrendszer alkalmazásának szabályait. Az útmutató nyelvezete egyszerű és könnyen érthető, hiszen a cél az egyértelmű megértés és alkalmazhatóság. Első olvasásra talán nem tűnik fel, hogy az agilis filozófiával összhangban, az útmutató nem tartalmaz tiltásokat.

Aki végig olvassa az útmutatót, azt gondolhatja, hogy a Scrum nagyon egyszerű, így azonnal bele is lehet ugrani az agilis világba. Valóban ilyen egyszerű lenne? Elég elolvasni az Agilis kiáltványt és a Scrum útmutató 17 oldalát és máris zsebünkben van a siker kulcsa?

A régebbi Scrum útmutatók első oldalán volt két utalás, amely felhívta a lelkes, de gyakorlattal nem rendelkező agilis transzformátor figyelmét arra, hogy az agilis bevezetés előtt érdemes leülni és átgondolni a teendőket. Ez a két utalás így hangzott: a Scrumot egyszerű megérteni (simple to understand) és nehéz mesteri szinten alkalmazni (difficult to master).

Azt sem szabad elfelejteni, hogy a Scrum útmutató egy keretrendszer. Tehát, szükség van annak kiegészítésére a szervezet és környezete sajátosságainak figyelembevételével. Arra is gondolni kell, hogy a keretrendszer leírása és a fordítása is nagyon összeszedett. Az útmutató azért tartalmaz csak 17 oldalt, mert gyakorlatilag minden szónak jelentősége van!

A továbbiakban nézzük meg hogy mire és milyen tevékenységekre van szükség az első Scrum Sprint indításához.

Amire mindig támaszkodhatunk: Scrum útmutató

Az emberi tényező

A Scrum útmutató 2020-ban kiadott verziója a legelső helyen említi meg a Scrum Team-et. Szükség van tehát egy csapatra, amely a Scrum alapvető egysége. A Scrum csapatot a Scrum Master, Product Owner és a Developerek alkotják.

A Scrum Master felelős a Scrum megfelelő bevezetéséért, a csapat kialakításáért és eredményes működéséért. Az induláskor ez az egyik legfontosabb szerepkör. A Scrum útmutató megengedi, hogy egy Scrum Master több csapatban is dolgozzon. Az legelső Sprint indításakor, különösen egy formálódó csapat esetében a Scrum Masternek olyan sok teendője akad, hogy nem lesz ideje két csapatban dolgozni. Mindenképpen szükség van egy főállású Scrum Masterre. Azt sem szabad elfelejteni, hogy a Scrum Master nem csak a csapattal dolgozik. Ő fogja támogatni a kommunikációt és az együttműködést a társszervezetekkel, akik talán nem is agilis szemlélettel dolgoznak és ő lesz az, aki részt vesz az agilis működés megvalósításában a szervezeten belül is. Ezek a feladatok bizony teljes embert kívánnak.

A Scrum csapat nem működhet Product Owner nélkül. A csapat tagjaként a legfontosabb teendője a Scrum csapat által létrehozott termék értékének maximalizálása. Ezért a Product Owner a termékre koncentrál. Ő az, aki ismeri a terméket, a piacot és a termék fejlesztésével kapcsolatos terveket, feladatokat kialakítja, majd közvetíti a Fejlesztők felé. Induláskor ez a szerepkör is teljes embert követel meg, különösen, ha figyelembe vesszük, hogy a Product Owner egy személyben felelős a fent leírtak végrehajtásáért. A Scrum csapatnak akkor is csak egyetlen Product Ownere van, ha a csapat több terméken dolgozik párhuzamosan.

A felületes szemlélő azt gondolhatja, hogy a Developerek alatt a programozókat kell érteni. Természetesen, a Developerek között vannak szoftverfejlesztők is, de nem kizárólag. Talán az Értékfejlesztők adná vissza a legjobban a Scrum szerinti Developerek, azaz magyarul fejlesztők jelentését. Tehát a Developerek azok az emberek, akik a közvetlen értékteremtésen dolgoznak. Közéjük tartozik minden szerepkör, ami a csapatot képessé teszi arra, hogy az értékteremtéshez szükséges minden munkát elvégezzen. Tehát Developer lehet a programozó, a tesztelő, a business analyst is.

A Scrum csapat mérete tipikusan 10 vagy kevesebb főből áll. A csapat létszámának elég nagynak kell lennie, hogy az értékteremtéshez szükséges valamennyi munkát el tudja végezni. Viszont elég kicsinek is ahhoz, hogy hatékonyan tudjanak az értékteremtésre koncentrálni és rugalmasan tudják kezelni a külső és belső változásokat.

Az agilitás azonban nem pusztán szerveződési forma, hanem egy gondolkodásmód, aminek tükröződnie kell a csapat munkája során is.

Ezért fontos, hogy a csapat nem csak az emberek egy csoportja legyen, hanem egy valódi csapat, aki kész egymást segítve, együtt dolgozni a megrendelői igény kielégítésén. Nem mindig van szerencsénk „kész” csapatokkal dolgozni. Jellemzően a csoport a közös munka során válik csapattá. Bár a csapat kialakításának feladata nem köthető kizárólag az agilitáshoz, mégis nagyon nagy szerepe Scrum keretrendszerben. A csapat kialakítása a Scrum Master egyik elsődleges feladata. Az ő segítsége nélkül csak nagyon nehezen alakulhat át a csoport csapattá.

A Sprint indulás előtt a csapatnak legalább elméleti szinten ismernie kell az agilis értékeket, a keretrendszert. Fontos tehát, hogy a csapat tagjai a szerepkörüknek megfelelő képzésben részesüljenek.

A Scrum csapat nyitott az agilis értékekre. Ismerik és értenik a Scrum empirikus alappillérét: az átláthatóságot, a megfigyelést és az alkalmazkodást. Ezek az alappillérek biztosítják a csapat működőképességét és a csapatmunka folyamatos tökéletesítését.

Ugyancsak szükség van a Scrum alapértékeinek megértésére és megélésére, hiszen ezek adják az alapját a sikeres működésnek. Az 5 alapérték: elkötelezettség, fókusz, nyíltság, tisztelet és bátorság.

Ha a csapat nyitott ezek felé, akkor az emberi oldallal készen állunk az első Sprint indítására.

Tárgyi feltételek

A Scrum útmutató szerint a Sprint indulásának első eseménye a Sprint Planning. A tervezés sikeres végrehajtásához rendelkezni kell egy megfelelően lebontott, priorizált feladat listával, a Product Backloggal. A Product Backlog létrehozása a Product Owner felelőssége. A feladatok finomítását jellemzően a csapat közösen végzi el. Javasolt, hogy a Fejlesztők előzetesen ismerjék a Product Backlog legnagyobb prioritással rendelkező elemeit és vizsgálják meg azt is, hogy a feladatok lebonthatók úgy, hogy azok végrehajtása kb. 1 nap erőforrást igényeljen. Más szavakkal a Sprint indításának feltétele a megfelelően előkészített Product Backlog.

A product backlog előkészítése akkor lehet eredményes, ha a Csapat a termék előállításához szükséges mértékben ismeri a releváns iparágat, terméket, tudja és érti a Product Owner által megfogalmazott Product Goalt. A Product Goal ismerete létfontosságú, hiszen a csapat minden időben erre a célra fókuszál.

A Scrum útmutató alapján az itt leírt emberi tényezők és tárgyi feltételek megléte szükséges előfeltétele az első Sprint indításának. De vajon ezek a feltételek elégségesek-e ahhoz, hogy az első Sprint sikeres legyen? A válasz egyértelműen nem. Nem azért, mert a Scrum útmutató hibás vagy nem teljes. Azt azonban nem szabad elfelejteni, hogy a Scrum keretrendszer. A keretrendszert fel kell tölteni egy az adott vállalatra jellemző sajátosságokkal, így kapjuk meg a teljes, működő rendszert.

Scrum útmutató illesztése a vállalati környezethez

Munkakörnyezet

Az Agilis kiáltvány kiemeli a személyes kommunikáció fontosságát és azt a csapaton belüli információátadás leghatékonyabb módszerének tartja. A személyes kommunikáció leghatékonyabban akkor valósulhat meg, ha a csapat fizikailag is egy helyen dolgozik. A  közös munkakörnyezet segíti a csapattagokat abban is, hogy sikeres, jól együtt dolgozó csapattá váljanak.

Nemzetközi csapatok esetén ez nehezen valósítható meg, azonban ebben az esetben is fontos, hogy a csapaton belüli szegregáció mértéke a lehető legkisebb legyen.

Működő csapatok esetén közös munkatér kialakítása lehet a Scrum Master feladata. Természetesen ekkor is jól jön, ha a Scrum Mastert Agilis vezető segíti. Kezdetben, ahol a csapat összeállítása még folyamatban van, ezeket a feladatokat is jellemzően az Agilis vezető hajtja végre.

Agilis vezető

Az Agilis vezető egyik feladata, hogy biztosítsa a megfelelő szakembereket a csapat számára. Sok esetben ez külső erőforrásokkal valósítható meg, a toborzási és kiválasztási folyamatok az erőforrás management részét képezik.

Az egyének szakmai fejlődésének biztosítását, az egyén teljesítményének értékelését és más people management feladatokat elláthatna ugyan a Scrum Master is, de ebben az esetben a csapattagok egyenlősége és a Scrum Master servant-leader szerepe sérülne. A legtöbb egyénekhez köthető, people management feladat nehezen végezhető el a csapat nyilvánossága előtt. Sok esetben az Agilis vezető az, aki a csapattagokkal, mint individuumokkal foglalkozik.

A csapat ad visszajelzéseket a retrospective megbeszéléseken. A kapott visszajelzések feldolgozásában szintén segítség lehet az Agilis vezető, aki négyszemközt, zárt ajtók mögött segíti ebben a kollégákat. Az Agilis vezető visszajelzése elsősorban az egyén szakmai fejlődését segíti elő, de szerepe lehet pl. csapaton kívüli konfliktusok feloldásában is.

Fontos megjegyezni, hogy az Agilis vezető nem a hagyományos vezetőt jelent és még kevésbé a menedzsert. Az Agilis vezető támogatja az agilis kultúrát és így támogatja az innovációt, a kreativitást, a felelősségvállalást és az együttműködést. Ez a támogatás csak akkor valósulhat meg, ha az agilis vezető elkerüli a mikromenedzsmentet és megbízik a motivált csapattagokban, hogy a munkájukat a legjobb tudásuk szerint végrehajtják.

Az agilis szemléletmód azonban azt is jelenti, hogy a vezetőknek rugalmasnak kell lenniük, és alkalmazkodniuk kell a változó körülményekhez. A Scrum csapatok és a szervezeti vezetők közötti kapcsolat együttműködésen, nyitott kommunikáción és bizalmon alapul. Az agilis szemléletmóddal összhangban mindkét félnek készen kell állnia a folyamatos fejlődésre és az új dolgok tanulására.

Az Agilis vezető ezt csak úgy tudja ellátni, ha ismeri az agilitást és hisz is agilis elvekben. Ismernie kell a szervezetnél bevezetett agilis változásokat, a kialakult közös szóhasználatot. Az agilis tréning minden esetben segíti a vezetőt az agilis szemléletmód megismerésében, kialakításában. A tréning fontos szerepet kap abban, hogy a vezető és a csapattagok ugyanúgy ismerjék a módszereket és kialakuljon a csapatokkal közös agilis szótár. A tréning megteremti az alapokat és így segít az Agilis vezetőknek megérteni az agilis módszerek alapjait és azok hatékony alkalmazását az emberekkel való foglalkozásban, valamint megteremti a közös szóhasználat alapjait, amely elengedhetetlen a sikeres vezetői kommunikációhoz.

Ehhez a vezetőknek rendszeres kapcsolatot tartanak a csapatokkal, meghallgatják az ötleteiket és aggályaikat, és támogatják, elősegítik a szervezeti akadályok eltávolítását. A rendszeres kommunikáció megszervezése, transzparenssé tétele nem alapfeltétele az első Sprint indulásának, de nagyban hozzájárul az agilis bevezetés sikeréhez.

Kapcsolat a döntéshozókkal

Az agilis transzformáció, a sikeres agilis működés nem képzelhető el felsővezetői támogatás nélkül. Felsővezetői támogatás akkor lehet hatékony, ha a felsővezetők ismerik az agilis működést, az agilis kultúrát és egyetértenek az agilis elvekkel, viselkedésmóddal. Ellenkező esetben hamarosan megjelennek és egyre erősödnek az agilis működést megnehezítő, sőt sokszor ellehetetlenítő felsővezetői tevékenységek, mint például a mikromenedzsment, a „rossz” változtatási kérelmek, amelyek megszakítják az agilis működés ütemét, ívét.

Az első Sprint indítása előtt szükség van a felsővezetők agilis tréningjére és erősen javasolt a felsővezetői coaching, különösen az agilis működés kezdeti szakaszában.

A felsővezetők tevékenysége nagy hatással van a Scrum csapatok működésére, ezért a sikeres agilis indulás és működés kulcsa az, ha az első Sprint indulása előtt kialakul a felsővezetői kommunikáció módja, szem előtt tartva a transzparencia elvét, a vezetői tájékoztatás fontosságát előre egyeztetett szempontok alapján. A felsővezetők naptárára jellemző a telítettség. A csapat és a felsővezető közötti rendszeres megbeszéléseket érdemes még az első Sprint indulása előtt egyeztetni és az időpontokat a naptárban lefoglalni.

A Stakeholder elemzés jó eszköze lehet annak, hogy a csapat vagy a csapat képviselője  a releváns felsővezetőkkel tartson rendszeres megbeszéléseket.

Kapcsolat a társosztályokkal

A Scrum csapat ritkán dolgozik egyedül. A legtöbb esetben kapcsolatba kerül más Scrum csapatokkal és a szervezet más részlegeivel. Az agilis transzformáció nem minden esetben történik meg a szervezeti szinten. Sokszor csak egyes szervezeti egységek érintettek a transzformációban és az is előfordul, hogy az agilis működés bevezetés fokozatosan történik meg a szervezeten belül. Sok esetben előfordul, hogy a Scrum csapat együtt dolgozik olyan egységekkel, amelyek nem az agilis elvek alapján működnek.

Az első Sprint indulását és sikerét nagy mértékben segíti a társosztályok tájékoztatása az új működésről. A tájékoztatás magába foglalja az agilis tréninget és az új működésnek megfelelő kommunikációs csatornák működését. A tapasztalatok azt mutatják, hogy még gondos előkészítés után is előfordul, hogy a régi reflexek működnek, pl. a csapat tagjai közvetlenül feladatot kaphatnak. Az ilyen esetek elkerülésére a Scrum Master és a Product Owner hathatós munkája mellett bekapcsolódhat az Agilis vezető és szerepet kap a vállalati Agilis Coach csapat is.

Tapasztalat

Az agilis működés sikeres beindításában a tapasztalat nagyon fontos szerepet játszik. Tapasztalattal rendelkező szakemberek képesek megérteni az agilis környezet és a munkamódszerek előnyeit és korlátait, és tudják hogyan kell a legjobban alkalmazni őket a gyakorlatban. A tapasztalt transzformációs szakember már tervezési fázisban segít felismerni és kezelni az agilis induláskor felmerülő kihívásokat, kockázatokat és a tapasztalataira építve megoldásokat javasol a lehetséges nehézségekre.

Tapasztalt agilis szakembereket találni nem könnyű dolog és amikor már „jól mennek a dolgok”, nincs szükség olyan sok segítő kézre, mint a kezdeti nehézségek idején. Jó megoldást jelent egy jó referenciákkal és tapasztalattal rendelkező tanácsadó cég megkeresése és bevonása az átalakítás folyamataiba. A szervezet így nem csak a tervezésében, az agilis munka beindításában kap segítséget, hanem a transzformáció kezdeti szakaszában is rendelkezésre áll a támogatás, ha a szervezet vagy a csapat előre nem látható kihívással szembesül.

Tapasztalt tanácsadók már a szükséges tréningek során nagy segítséget nyújtanak. A jó tréning már önmagában óriási nyereség. Az agilis tréningek jellemzően tartalmaznak szituációs játékokat, amelyek esetén az igazi értéket a játék kiértékelése adja. Az oktatások közben feltett kérdések helyes és magabiztos megválaszolása a tudás átadása mellett a bizonytalankodó kollégákat is az agilitás ösvényére tereli.

Felkészülni, vigyázz…

Megtörténtek az előkészítő lépések: az oktatások lezajlottak, a vezetőkkel és a társosztályokkal körvonalazódott a jövőbeli együttműködés. Elkészült a csapat munkahelye, rendelkezésre áll az értékteremtéshez szükséges hardver és szoftver infrastruktúra. Már csak az első Sprintre történő felkészülés van hátra, ezért még jobban fókuszba kerül a keresztfunkcionális csapat.

Még egyszer foglaljuk össze, hogy mik a közvetlen teendők az első Sprint előtt.

1. A csapat megismeri az iparágat, a domaint olyan mértékben, ami szükséges ahhoz, hogy a kreatív munkáját el tudja végezni.
2. A csapat ismeri és megértette a termék víziót, tisztában van a termék helyével, szerepével és azzal, hogy milyen értéket jelent a megrendelőnek.
3. Megfogalmazásra kerül a Definition of Ready. A Definition of Ready egy a Feladatra vonatkozó előírás lista, amely biztosítja, hogy az adott Feladat a munka elkezdéséhez szükséges információkat tartalmazza.
4. Megfogalmazásra kerül a Definition of Done. A Definition of Done tartalmazza azokat az feladatokat és feltételeket, amelyek szükségesek, hogy a termék inkrementum teljes értékű és használható legyen. A Definition of Done-ről több hasznos információ blogcikkünkben található meg.  
5. Elkészül a Product backlog és annak nagy prioritású részei készen állnak arra, hogy a csapat áttekintse őket.
6. A csapat átnézi a Product backlog nagyobb prioritással rendelkező elemeit, szükség esetén lebontják a nagy feladatokat kisebb kezelhető részekre, közben figyelemmel kísérik, hogy a backlog elemei megfelelnek-e a Definition of Ready előírásáinak.

A Sprint hagyományos előkészítése vagy 0. Sprint

Az előkészületi lépések végrehajtása történhet hagyományos módon, a fent leírtak szerint, határidőt rendelve az egyes tevékenységekhez. Talán az agilitáshoz közelebb áll a tevékenységek elvégzésének az ún. 0. Sprint-be történő megvalósítása.

A 0. Sprint vagy előkészítő Sprint egy olyan Sprint, amelyet a Scrum keretrendszerben használnak az első teljes Sprint előtti előkészületek elvégzésére. A 0. Sprint célja, hogy a csapat előkészítse a munkakörnyezetet, felállítsa a szükséges infrastruktúrát, meghatározza a backlogot és az első Sprintben elvégzendő feladatokat, illetve előkészítse magát az első Sprintre. A 0. Sprint időtartama általában 2 hetes, de ez a csapatoktól és a termékek jellegétől függően változhat.

Az 0. Sprintnek és a hagyományos Sprint előkészítésnek is megvannak a maga előnyei és hátrányai. Amit a módszer kiválasztása során figyelembe kell venni az az adott szervezet, csapat és projekt igényeitől függ.

Az 0. Sprint lehetőséget ad arra, hogy a csapat és a megrendelő közötti kommunikáció megerősödjön, a célkitűzések és elvárások pontosan tisztázódjanak, és az első rendelési igényeket, prioritásokat és a termék teljes képét megismerje a csapat. A 0. Sprint során a csapattagok már megismerkednek az agilis keretrendszerrel és megismerkedtek a Sprinttel, így magabiztosabban fognak hozzá az első Sprinthez.

A hagyományos Sprint előkészítés előnye, hogy kevesebb időt vesz igénybe, mint az 0. Sprint, és a fejlesztők hamarabb elkezdhetik a munkát. A Sprint előkészítési fázisában a megrendelővel való kommunikációra szintén nagy hangsúlyt kell fektetni, de ezt a folyamatot lehet egyszerűsíteni azzal, hogy a megrendelő már eleve pontosan leírja a feladatokat.

Összességében mindkét módszerrel sikeresen lehet Sprintet kezdeni. A döntés pedig az adott csapat, projekt és szervezet jellemzőitől, az igényektől és a preferenciáktól függ.

Bármelyik módszerrel történik a Sprint előkészítése, ajánlott tapasztalt Agilis Coach bevonása, aki agilis tudásával felhívja az érintettek figyelmét az feladatok teljességére és az esetleges nehézségek elkerülésére, leküzdésére.

Mikor nem szabad indítani az Első Sprintet

Átnéztük azt, hogy mik az első Sprint indításának feltételei. Fontos azonban arról is pár szót ejteni, hogy mikor nem szabad elindítani az első Sprintet.

Ha a következők egyikével találkozunk, akkor inkább ne indítsuk el az első Sprint indítását:

1. A szervezet kultúrája vagy vezetési stílusa nem támogatja az agilis működést, vagy a vezetőség nem hajlandó vagy képtelen megtanulni és alkalmazni az agilis módszereket.
2. Ha a csapat nem rendelkezik az agilis módszerekhez szükséges ismeretekkel, készségekkel tapasztalattal vagy a kellő agilis látásmóddal.
3. Ha a csapat tagjai nem képesek együttműködni, vagy nincs megfelelő kommunikáció a csapat és a vezetők között vagy a társosztályok között.
4. Hiányoznak a bevezetéshez szükséges erőforrások. A Scrum csapatok nem teljesek, nem valósul meg a keresztfunkcionalitás, nincs megfelelő Scrum Master vagy Product Owner.

A fenti felsorolás csak példa jellegű és az általános eseteket tartalmazza. Fontos megemlíteni, hogy minden helyzet egyedi, nincs két ugyanolyan első Sprint indítás, ezért mindig érdemes alaposan mérlegelni a körülményeket.

Ha egy csapat nem áll készen az agilis működés indítására, nem jelenti azt, hogy le kell mondania az agilitásról. A szervezet és a csapat érettsége fejleszthető. A fejlesztéshez, az induláshoz, a kezdeti működési kihívások áthidalásához érdemes bevonni agilitásban jártas, szakmai tudással és tapasztalattal rendelkező segítséget. Külső segítség bevonásakor az elsődleges szempont a tapasztalat, a sikeresen végrehajtott transzformációk száma és a referenciák. Ne felejtsük el, hogy a legdrágább agilis transzformáció a sikertelen transzformáció.

Elindult a Sprint! Hurrá! 

Az első Sprint indulása nem valaminek a vége, hanem inkább egy új világ kezdete. A csapat számos kihívással fog találkozni, miközben még tanulják az agilis látásmód gyakorlati megközelítését. A világ nem áll meg, új feladatok kerülnek be a Backlogba.

De, már elindultak az agilitás ösvényén. Igaz, még jól jön a tapasztalt agilis szakemberek segítsége az úton maradáshoz. Hamarosan egyre magabiztosabban mozognak majd az új világban. Az alkalmazkodás alapértékének megfelelően a csapat egy sor mini “transzformációt” fog végrehajtani, miközben egy könnyebben dolgoznak együtt, egyre jobban örömüket lelik az értékteremtésben. De ez már egy másik történet.

Írta: Ökrös Péter, Sprint Consulting