Agilis transzformációk tapasztalatai

Szeptember 22-én és 23-án került megrendezésre az első Agile Get-Together glocal agilis konferencia Budapesten és az online közvetítésnek hála világszerte, a Sprint Consulting és a UST szervezésében. A rendezvény főszponzora a Morgan Stanley volt. A konferencia értékes áttekintéssel szolgált az agilis transzformációk általános helyzetéről, rámutatott egyes, egymástól jelentősen különböző területeken mozgó szervezetek egyedi kihívásai közötti hasonlóságokra és átfedésekre, valamint az agilitás általános piaci helyzetére. A lehető legteljesebb kép érdekében három különböző fajta forrásból ismerhettük meg a fenti témákat: hallhattunk esettanulmányokat a meghívott szervezetek előadóitól (Lufthansa Systems Hungária, ExxonMobil Magyarország, John Deere, SmartBear, Morgan Stanley, thyssenKrupp Components Technology Hungary), saját szervezetük tapasztalataival, hallhattunk anonimizált, egy-egy tipikus jelenségre rámutató esettanulmányokat külső tanácsadócégek képviselőitől (Sprint Consulting, UST), és több előadás is foglalkozott számos esettanulmányból szintetizált, az elmúlt évek transzformációi során megfigyelt általános tapasztalatokkal, trendekkel is (Sprint Consulting). Az elhangzott előadásokból három fontos megfigyelést mutatunk be.

Stratégiai tervezés a szervezet összes szintjének részvételével

Szinte már közhely, hogy egy agilis transzformáció nem működhet sem top-down, sem bottom-up elven. A top-down, felülről kikényszerített, a szervezet alsóbb szintjei által nem támogatott bevezetés bukásra van ítélve, hiszen az alsóbb szinteken dolgozó kollégáknak egyetlen céljuk lesz: megtalálni a legkisebb elfogadható minimumot, aminek teljesítésével eljátszhatják a vezetőség felé, hogy ők most már agilisak. A változások tehát pusztán felszíniek lesznek, a transzformációt szükségessé tevő gyökérokok, problémák megoldásában nem várható előrelépés. Az egyetlen kivétel az, ha a vezetőség célja a transzformáció végrehajtására a puszta marketing volt: sajnos számos esetet láttunk, amikor az ügyféloldalról érkező piaci nyomás szülte az agilitás vágyát. Ilyenkor a vezetőségnek sem célja a valódi agilis transzformáció, az egyes ceremóniák elbábozásával ők is teljesen elégedettek lesznek, reklámanyagaikban, honlapjukon megjelenik az agilis varázsszó. Ez az út természetesen csak addig járható, amíg az ügyféloldal nem válik elég igényessé és tapasztalttá ahhoz, hogy meg tudja különböztetni a valódi agilis értékek szerint, az agilis gondolkodásmód alapján működő beszállítókat a fent vázolt, marketing-agilis szervezetektől.
(Arról, hogy mit jelent valójában az agilitás, blogunkon olvashatsz.)

Az alulról szerveződő, bottom-up transzformációk kudarca a végrehajtható változások erős korlátja miatt garantált: egy hagyományos, merev struktúrában, hagyományos projektszemlélettel működő szervezetben bár kisebb eredmények elérhetőek az alacsony szinten, lokálisan bevezetett változásokkal, ezek értéke jó eséllyel eltörpül a valódi változások lehetetlensége (például az ügyféloldal bevonása, a szerződéses feltételek újragondolása, a haladást hátráltató tényezők megváltoztatása stb.) okozta frusztráció mellett.

Régóta tudjuk tehát, hogy az agilis transzformáció sikerének kulcsa a változás iránti igény felkeltése a teljes szervezetben, a szervezet minden szintjén. Az is ismert, hogy a szervezetfejlesztés eredményeinek tartóssá tétele érdekében a transzformációs folyamat lépéseibe is be kell vonni a szervezet összes érintett résztvevőjét.

Jeev Chugh (UST, UK) Bringing Agility to Strategy című előadásában arra mutatott rá, miért fontos, hogy a transzformáció során ne csak a közös buy-in, a fejlődés iránti közös igény és a folyamatos kooperáció legyen garantált, hanem a szervezeti, stratégiai célok meghatározása is a szervezet összes szintjének részvételével történjen.

Jeev a Google-től ismert OKR – Objective / Key results technikát használta egy, az előadás során anonimizált szervezetnél a céges stratégia agilis megközelítésére. A technika röviden: a szervezet fő stratégiai céljainak (Objectives) meghatározása után előre megállapított időszakonként (például negyedévenként) kiválasztja azokat a mérhető, számosítható eredményeket (Key results), amelyeket az adott időszak során, a megfelelő Objective elérése érdekében az adott szervezeti egység / részleg / csapat vagy akár személy céljául tűznek ki. Ezek a célok garantálják azt, hogy a szervezet erőfeszítéseinek fókusza szinkronban lesz a stratégiai célokkal, nem viszik el az időt izgalmas, vonzó, de a szervezet számára valójában értéktelen feladatok. Jeev tapasztalata szerint a sikeres stratégiai tervezés kulcsa, hogy az OKR-ek se csak felülről lefelé csorogjanak, hanem meghatározásukban az alsó szintek tudása, tapasztalata is megjelenjen. Könnyedén belátható ennek hasznossága: a termékekről a legmélyebb gyakorlati tudással rendelkező, hagyományos szervezeti struktúrákban a hierarchia alsó, végrehajtó szintjén elhelyezkedő kollégák számos olyan lehetőséget képesek felfedni a termékkel kapcsolatban, amelyek magasabb szinten nem elérhetőek.

A stratégiai tervezés szervezeti szintűvé tételének fontossága egy újabb érv a merev szervezeti struktúrák ellen, az agilitásban fontos formális és informális, pozíciófüggetlen kommunikációs csatornák népszerűsítése mellett.

A merev struktúrák elengedése új vezetői megközelítést, gondolkodásmódot igényel. Az agilis vezetői kompetenciákról blogcikkünkben olvashatsz bővebben.

A transzformáció soha nem érhet véget

Tanácsadócégek, többek között természetesen mi is, régóta hangsúlyozzuk, hogy az agilis transzformáció nem egy véges folyamat, a bevezetés során kialakított új szervezeti értékek és gondolkodásmód fenntartása a személyi, piaci, üzleti stb. változások mellett folyamatos figyelmet igényel. Természetesen ez nem jelenti azt, hogy az agilis transzformációra vállalkozó szervezetek örökre külső tanácsadókra lennének szorulva, sőt, a tisztességes tanácsadó egyik ismérve, hogy fontos feladatának tekinti a szervezet önállóságra nevelését, a transzformáció fenntartásáért felelős belső csapat formálását, képzését.

A konferenciához Brazíliából csatlakozó Gabriel Jank, a John Deere helyi transzformációs csapatának oszlopos tagja a fenti üzenetet nem külső tanácsadóként, hanem a szervezet belső tagjaként, alkalmazottjaként gondolta fontosnak hangsúlyozni. Az ő transzformációjuk minden csapat esetén egy-egy 90 napos inkubációs időszakkal indul, melynek során végrehajtják a bevezetés alapvető lépéseit, de a csapat számára ezután az időszak után is rendelkezésre állnak szervezeten belüli tanácsadók, akik közös csapatot alkotva gondoskodnak az elért eredmények megtartásáról és a fejlődés folytatásáról.

Ami nem fejlődik, az hanyatlik, idézhetnénk a híres mondást. A fejlődés viszont nincs ingyen, nem történhet csupán lopott időben, dedikált, fókuszált személyeket igényel, akiknek rálátásuk, elérésük van a teljes szervezethez, és elérhetőek a szervezet minden tagja számára.

Disrupt the system

Erényi Gábor (Sprint Consulting, Magyarország) You don’t need an Agile Transformation című provokatív előadásában mutatott rá, hogy mára elfogyni látszanak azok a szervezetek, amelyeknél még egyetlen agilis transzformáció sem történt. A tanácsadók gyakran olyankor érkeznek, amikor a szervezet már ötször, hatszor, hétszer „bevezette” az agilitást. Valami mégsem működik, hiszen ha minden jó lenne, a vezetőség nem érezné szükségesnek külső segítség igénybevételét. Tanácsadóként ugyanakkor hálátlan ez a szerep, a szervezet belefáradt a folyamatos próbálkozásba, sikertelenségbe, nincs hit, nincs hajlandóság. Ilyen helyzetben egy újabb bevezetés nem elegendő, másra, többre van szükség.

Gábor felismerése szerint a sikertelen bevezetések sorozata mögött, bármennyire különbözőek is az egyes szervezetek, bármennyire eltérő területen, akár iparágban dolgoznak is, mégis egy közös gyökérok figyelhető meg: a korábbi bevezetéseket a rendszer békés üzemeltetése mellett próbálták elvégezni. Mintha az volna a vezetőség üzenete, hogy változtassatok meg mindent, de úgy, hogy közben minden maradjon a régi. Nem csoda hát, ha az eredmény pontosan ez: minden marad a régi, esetleg egy kicsit rosszabb lesz, hiszen pár dolgot azért mégiscsak sikerült – félig – megváltoztatni. Gábor is hangsúlyozta, hogy az agilitás folyamatos tanulási folyamat. Tanácsát egyetlen mondatban foglalhatjuk össze: disrupt the system. A rendszer fejlesztésének leghatásosabb módja, ha kitérítjük (természetesen kontrollált módon) a megszokott kerékvágásból, és a hirtelen megváltozott helyzet kezelését, külső segítséggel, az új, a transzformáció során elérni kívánt megközelítéssel, az új értékek, új gondolkodásmód alapján végezzük el.

Jeev Chung és Erényi Gábor üzeneteire erősített rá Török Andrea (Sprint Consulting, Magyarország), More than an Agile transformation – Organization design that leads to success című előadásában. A Lean portfólió menedzsmentről szóló előadás rávilágított arra, hogy a termékportfólió sikeres kialakítása, meghatározása, a folyamatos sikeres döntéshozatal erősen függ a szervezeti struktúra átjárhatóságától, a célok és információk kétirányú mozgásától. Ahogy az agilis transzformáció általában, úgy a termékportfólió agilis menedzsmentjének bevezetése sem történhet a rendszer háborítatlan, „békés üzemeltetése mellett”. Ebből is látható, hogy a sikeres transzformáció egyik kulcsa a megfelelő időzítés.

Ha valódi, eredményes, hosszútávú eredményeket adó transzformációt szeretnél, nézz körül megoldási javaslataink között.