Vezetői kompetenciák az Agilitásban
Az egy évszázada csiszolt klasszikus vezetéselmélet az Agilitás térnyerésével új karakterisztikákkal, technikákkal, felismerésekkel gyarapodott. Mi a különbség a menedzser és a vezető között? Mikor, milyen érettségű csapat esetén hogyan ajánlott vezetni? Melyik vezetői kompetencia, karakterisztika, és gondolkodásmód segít abban, hogy alkalmazkodjunk az új kihívásokhoz felgyorsult világunkban?
Először is azt tisztázzuk: Mi vagy ki a Vezető? Mi a különbség az eddig Menedzserként aposztrofált vezetői szerepkörhöz képest?
Ha picit is foglalkoztunk már ezzel a témával, vélhetően már szembe jött velünk az a karikírozott, talán szándékosan eltúlzott, de a mélyére tapintó ábrasorozat, mely bejárta a közösségi oldalakat. A sorozat görbe tükörként mutatja a különbségeket az évszázados beidegződések és elvek mentén kialakult ‘Főnök’ kép és a ‘Vezető’ idealizált képe között.
Forrás: https://www.facebook.com/YukBisnisCom/. A teljes képsorozat itt érhető el.
De vajon tényleg ennyire fundamentális a különbség a kettő között?
Alapvetően azt mondhatjuk, hogy a Menedzser az, aki befelé tekint, terveket hajt végre, kontrollál és koordinál, beosztottjai vannak és főnököket “szolgál”, változásokat kezel, a jelenben él és fókuszál, reaktívan viselkedik. Feladatai vannak, és feladatokat oszt ki illetve kér számon.
A Vezető ezzel szemben kifelé tekint, víziót oszt meg, felhatalmazza és megerősíti az embereit, hogy ezzel segítse önszerveződéshez a csapatát. Nem feladatokra fókuszál, hanem emberekre. Nem annyira a jelennel, mint inkább a jövővel foglalkozik: Proaktív, jelszava a bizalom és a fejlesztés. Segíti a csapatát, egy közülük, szolgáló vezető. Mindent megtesz azért, hogy a csapat tagjai el tudják látni a feladataikat. Befolyással él és nem utasít. A konfliktusokat nem kerüli, hanem eszközként használja a fejlődésre.1
Csoport- és csapatfejlődés
Miután tisztáztuk ki is a Vezető, fontos tisztáznunk, hogy mikor mi az a vezetői kompetencia, vezetési praktika, ami alkalmazható. És itt a hangsúly a mikoron van. Ugyanis nem mindegy, hogy milyen érettségi szinten helyezkedik el a csoport, amit vezetünk. A fejlődés elején beszélünk csoportról, és az csak később veszi fel azokat a jegyeket, amelyek már egy összecsiszolt csapatra jellemzők.
A Bruce Tuckman által megfogalmazott csoportfejlődési modell 4+1 fázisra szakaszolja ezt a folyamatot, amelyek mind eltérő vezetői megközelítést igényelnek. Ezek a következők2:
1. Forming: A csoport még alakulóban van, a csoporttagok méregetik egymást, keresik a határokat. Még mindenki a szebbik orcáját mutatja. A konfliktusok még nem ütöttek tanyát. Mindenki a vezetőre tekint, elvárja annak dominanciáját, iránymutatását. A vezető irányít. Azokban a célokban, amelyeket nem a vezető mutat, még kevés az egyetértés. Az egyéni szerepek és a felelősségi viszonyok még tisztázatlanok. A vezetőnek sok kérdést kell megválaszolnia, sokszor a folyamatokat is átugorják.
2. Storming: “Viharos vizeken”. A csoport a csapattá kovácsolódás útján halad. A konfliktusok számszerűségükben is és mélységükben is nőnek. A csapat részekre oszolhat, klikkesedés kezdődhet, mely a konfliktusok amplitúdóját is meg tudja növelni. Az érzelmi tölteteket a vezetőnek kell kivonnia vagy konvertálnia a konfliktusokból. A csapattagoknak kompromisszumokat kell kötnie. Fontos, hogy a csapat fókuszát a vezető a célokra irányítsa. Ezek a célok időközben tisztábbakká válnak a csapat számára, de bizonytalanságok is megjelennek a horizonton. A csapattagok egymáshoz mérik magukat, és szeretnének valamilyen pozíciót elfoglalni, hídfőállásokat kiépíteni, mind emberileg, egymáshoz képest, mind kompetenciák területén. Elkezd kialakulni az ún. “csípési sorrend” a csapaton belül és a vezető perspektívájában. A vezető is sok kihívással és megkérdőjelezéssel találja magát szemben. Fontos ilyenkor, hogy a vezető támogasson, a direkt vezetéstől lépjen eggyel hátrébb, engedje, hogy a csapat maga találja meg a megoldásait, rávezetéssel segítse őket ebben, a korábbinál kevésbé direkt módon.
3. Norming: A völgyből kimászva a csapat elkezd csapatként ‘üzemelni’: Megegyezések, konszenzusok, csoportdöntések születnek. A szerepek és a felelősségi körök tisztázódnak és a helyükre kerülnek. A csapattagok között kohézió kezd kialakulni, a csapat közösséggé formálódik, a klikkek átnemesednek a szociális és munkahelyi vagy azon kívüli szórakozás köré összpontosuló közösséggé. A csapat kialakítja a maga működését, a maga sztenderdjeit. A vezető tisztelete is megnő. A vezető egyre több dolgot delegál egyre mélyebb szinten. A csapattagokra általános bizalom jellemző egymás és a vezető felé. A vezető ebben a fázisban a facilitálás technikájával operál: Igyekszik megkönnyíteni a csapat életét, segíteni a működésében, a megoldások megszületésében, a problémák megoldásában.
4. Performing: Ekkorra már teljesen tiszta mindenki számára, hogy a csapat miért is van itt, mit is csinál, hogyan csinálja és miért csinálja. A csapattagok és a vezető kezdik félszavakból is megérteni egymást. A munkájukat nagyfokú autonómia jellemzi. A csapattagok odafigyelnek egymásra. A célok és elérésük megjelenik a legalacsonyabb szinteken is a mindennapokban. A vezetőtől elvárt a delegáció, egyre kisebb irányítással karöltve. A vezető ebben a fázisban felügyel, figyel, és csak ritkán avatkozik be, akkor is a coaching, a rávezetés, a ráutalás módjait választja, mind csapat, mind egyéni szinten, ‘irányban tartva a hajót’. Bízik a csapatában és a csapata is bízik benne.
5. Adjourning: Eljön az az idő, amikor a csapat eléri a céljai nagy részét. Kifut a projekt, vagy a termék, amin addig dolgoztak és vagy az unalom, vagy a bizonytalanság ver tanyát. Előbbit a vezető egy kis “felrázással” tudja kezelni: Új kihívásokat, új célokat tűz ki a csapat elé, pl. bevezetnek egy új technológiát. Utóbbit, a bizonytalanságot pedig új perspektívákkal, a jövőbe vetett hittel tudja kompenzálni. Ez az 5. fázis egy új vetület azokhoz, amely a csapattagok egyéni sebezhetőségét, érzékenységét helyezi előtérbe, felkészülve ezen gyengeségek majdani előtérbe kerülésére, külső ingerek vagy azok elmaradásának hatására.
Helyzetfüggő vezetés
Hersey és Blanchard féle helyzetfüggő vezetési stílusok elmélete3 nagyon rímel a Tuckman féle csoportérettségi modell fázisaiban alkalmazható vezetői stílusokra: A kezdetben távolságtartó feladat-irányítástól, a magyarázó, résztvevő, majd az egyre mélyebben delegáló szakaszokig, ahol a csapat már jellemzően önálló, önszerveződő.
A következő vezetési stílusok alkalmazhatók:
1. Telling mode: Alapvetően a vezető vezet, irányít. Hasonlóan a Forming fázisban leírtakhoz.
2. Selling mode: A vezető hátrébb lép a szorosan vett irányítástól: inkább magyaráz, coach-ol, rávezet, tanít.
3. Participating mode: A vezető szolgáló vezetőként működik. Jellemzően inkább már résztvevő a csapat életében. Segíti csapatának működését a megoldások megtalálásában. (Tuckman-féle Norming fázisban leírtakhoz hasonlóan)
4. Delegating mode: A Vezető a különböző mélységű delegációval egyre nagyobb autonómiát ad egyre inkább önszerveződő csapatának. Figyel, felügyel, csak ritkán avatkozik be.
‘X’ elmélet, ‘Y’ elmélet
Douglas McGregor az 1950-60-as években alkotta meg ezt az elméletet, amely a munkaerő ellentétes motivációját modellezte.
Forrás: https://en.wikipedia.org/wiki/Theory_X_and_Theory_Y#/
Az X elmélet a jutalmazást és büntetést, illetve a felügyelet alatt végzett munkát helyezi előtérbe. Olyan stratégiákat alkalmaz, melyeket klasszikus szervezeti működésben igen elterjedten használnak. Külső motivációk hajtják előre a munkatársakat (önálló döntésekre kevés a lehetőség). Amint a felügyelet gyengül vagy megszűnik, a munkavégzés is csorbul. Ez különösen a kreatív és nagy szellemi tudást igénylő területeken teszi nehézzé az eredmények elérését.
Ellenben az X-szel, az Y elmélet a munkát magát, mint motiváló tényezőt emeli ki. Túlzott felügyelet nélkül is az elégedettség hajtja előre a munkavállalót. A Vezető feladata azon körülmények megteremtése és fenntartása, ami az önálló munkavégzést lehetővé teszi.
Vezetői gondolkodásmódok, mint alapvetően meghatározó karakterisztikák
Mindannyian eltérő egyének vagyunk, eltérő vezetői stílussal, felfogással, és megéléssel. Mindannyian tapasztaltuk már, hogy azonos helyzetekben mennyire eltérően tudnak emberek reagálni, helyzeteket értelmezni, és azok alapján mennyire eltérő döntéseket hozni. Igaz ez a vezetőkre is. Vannak jó karakterisztikák, jó gondolkodásmódok, és vannak, amelyek kontraproduktívak a vezetés vetületében. De melyek azok, amelyek segítenek jó vezetővé válni, és melyek azok, amelyek akadályoznak ebben?
Ryan Gottfredson és Chris Reina a Harvard Business Review hasábjain foglalta össze4 2020 januárjában ezeket az eltérő gondolkodásmód párokat.
Növekedési és Rögzült gondolkodásmódok (Growth and Fixed Mindsets):
A Növekedési gondolkodásmód az a meggyőződés, hogy az emberek, beleértve saját magunkat is, hisznek a folyamatos fejlődésben, hogy képesek megváltoztatni tehetségüket, képességeiket és intelligenciájukat.
Ezzel szemben a Rögzült gondolkodásmóddal rendelkezők nem hisznek abban, hogy az emberek megváltoztathatják képességeiket és intelligenciájukat. Ők a velük született tehetségben hisznek, melyet állandónak tekintenek.
Évtizedes kutatások szerint a Növekedési gondolkodásmóddal rendelkező vezetők mentálisan felkészültebbek arra, hogy felvállalják a kihívásokat, éljenek a visszajelzések előnyeivel, alkalmazzák a leghatékonyabb problémamegoldó stratégiákat. Fejlesztő visszajelzést adnak a beosztottaknak, valamint nagy erőfeszítéssel és kitartóan törekszenek a célok elérésére.
Tanuló és Teljesítményorientált gondolkodásmódok (Learning and Performance Mindsets):
A Tanuló gondolkodásmóddal megáldott vezető motivált, ha ő maga vagy valaki a csapatából fejleszti magát, tanulhat valami újat, kompetenciáit fejlesztheti.
A Teljesítményorientált gondolkodásmóddal motivációját saját maga vagy mások által valamilyen jutalomhoz kötött cél eléréséből, vagy negatív töltetű dolgok elkerüléséből nyeri.
A Tanuló gondolkodásmódú vezető, összehasonlítva a Teljesítményorientált vezetővel, szellemileg felkészültebb a folyamatos kompetenciafejlesztésre, nagyobb erőfeszítéseket tesznek az egyéni és csapat kompetenciák fejlesztésére, tanulási stratégiákat alkalmaznak, keresik a visszajelzéseket. Emellett kitartóak, alkalmazkodóképesek, hajlandóak az együttműködésre, és hajlamosak a magasabb szintű teljesítményre.
Tanácskozó és Végrehajtó gondolkodásmód (Deliberative and Implemental Mindsets):
A Tanácskozó gondolkodásmóddal rendelkező vezetők fokozottan fogékonyak minden beérkező információra, azt feldolgozva biztosítják, hogy helyesen ítéljék meg a helyzeteket, és optimálisan cselekedjenek.
A Végrehajtó gondolkodásmóddal rendelkező vezetők, inkább a döntések végrehajtására összpontosítanak, ami elzárja őket a beérkező új információktól, az új és eltérő ötletektől.
A kettőt összehasonlítva, a Tanácskozó gondolkodásmóddal rendelkező vezetők általában jobb döntéseket hoznak, mivel pártatlanabbak, pontosabbak és kevésbé elfogultak a feldolgozás és a döntéshozatal során.
Elősegítő és Megelőző gondolkodásmód (Promotion and Prevention Mindsets):
Az Elősegítő gondolkodásmóddal rendelkező vezetők a célokra, a nyereségre összpontosítanak. Meghatároznak egy konkrét célt, vagy célokat, és prioritásként kezelik a feléjük való haladást.
A Megelőző gondolkodásmóddal rendelkező vezetők viszont a veszteségek elkerülésére és a problémák mindenáron történő megelőzésére összpontosítanak.
A kutatások szerint az Elősegítő gondolkodásmóddal rendelkezők hajlamosabbak a pozitív gondolkodásra, nyitottabbak a változásokra, a kihívások és kudarcok ellenére nagyobb valószínűséggel tartanak ki céljuk mellett, és a Megelőző gondolkodásmóddal rendelkező vezetőkhöz képest magasabb szintű teljesítőképességet és innovatív viselkedést mutatnak.
Gottfredson és Reina szerint döntő jelentőségű, hogy egy vezető melyik gondolkodásmód, melyik karakterisztika mentén végzi a vezetői munkáját. Ékes példája ennek Satya Nadella, aki 2014-ben érkezett a Microsoft élére. Látva, hogy a cég részvényárfolyama, valamint piaci kapitalizációja (azaz a részvényei számának és azok aktuális árfolyamának szorzata) változatlan 2001 óta, küldetésének tűzte ki a cég vezetőinek gondolkodásmódok szerinti átalakítását . Különös tekintettel a Növekedési gondolkodásmódra, hiszen az általa irányított óriáscég további növekedését szerette volna elérni. Melyet el is ért, hiszen a Microsoft részvényárfolyama és piaci kapitalizációja megháromszorozódott a vezetése alatt. Gondolatait erről könyvében, a Hit Refresh-ben foglalta össze.
Tehát jól látható, hogy alapvetően befolyásolja egy cég, egy szervezet egészét, hogy a vezetőinek milyen gondolkodásmód-karakterisztikája van.
Szerencsére ezek a karakterisztikák fejleszthetők. Természetesen lényünkben, velünk született egyéni tulajdonságainkban és egyéniségünkben ott szunnyadnak egyik vagy másik karakterisztika csírái, amelyeket tudatosan vagy tudat alatt használunk nap, mint nap. De ezeket felismerve, tudatosan koncentrálva, megfelelő szakember és vezetői coaching segítségével a karakterisztikák elmozdíthatók valamilyen irányba. Ha figyelünk a csapataink érettségi fokára és jellemzőire, alapvetően tudjuk megváltoztatni, fejleszteni azt, hogy milyen vezetők vagyunk.
Írta: Schweinitzer Zoltán, Sprint Consulting
1 Sprint Consulting Agile Leadership tréning
2 https://www.businessballs.com/team-management/tuckman-forming-storming-norming-performing-model/#toc-10
3 https://www.businessballs.com/team-management/tuckman-forming-storming-norming-performing-model/#toc-10
4 https://hbr.org/2020/01/to-be-a-great-leader-you-need-the-right-mindset