Delegálás módjai és szintjei vállalati környezetben

A delegálás rendkívül fontos feladat egy vezető életében. Cikkünkben bemutatjuk, hogyan tudunk delegálni, milyen szintjei vannak.

Delegálás fogalma

Delegálásnak nevezzük azt a tevékenységet, amikor egy feladatot, feladatkört, vagy döntéshozatalt – legyen az műszaki, operatív, vagy adminisztratív jellegű – egyik személyről vagy személyekről egy másik személyre vagy személyekre ruházunk át, szándékoltan és tervezetten.

Bár az agilitástól független téma a delegálás kérdése, mégis úgy látjuk, agilis, vagy afelé haladó környezetben hangsúlyosabban kerül elő a delegáció, és a kapcsolódó kihívások is látványosabbak. Ennek természetesen az a fő oka, hogy sok szervezetben az agilitás egyik várt hatása az önállóbb csapatok születése, akik önszerveződőbbek, nagyobb felelősséget tudnak vállalni és képesek és akarnak bizonyos döntéseket levenni a vezetőség válláról. Ez természetesen reális remény, ugyanakkor fontos kimondani, hogy – mint minden változás – ez is egy folyamat, ami tudatos munkát igényel.

Kétszintű delegálás csapdája

Az általunk leggyakrabban látott tévedés ezen a területen az, hogy sok vezető bináris dolognak tekinti a delegálást. “Vagy én döntök, vagy a csapat”, és nincs átmenet, több szint a kettő között.
Sok esetben ez úgy történik, hogy a vezető kiáll a csapat elé, közli, hogy ezentúl ez a ti felelősségetek, döntsetek bátran. A csapat viszont nem kezd el bátran dönteni, ahelyett, hogy motiváltak lennének és büszkén élnének újdonsült hatalmukkal, bizonytalanná válnak és próbálják visszatolni a döntést a vezetőségre.
Ennek számos oka lehet, sok dolog akadályozhatja a sikert, a teljesség igénye nélkül pár példa:

• a csapat éretlensége: az új helyzettel hirtelen nehéz mit kezdeni;

• információhiány: döntenének, de nem ismert a feltételrendszer, ami segít döntést hozni;

• múltbeli rossz tapasztalatok: akár korábbi döntések, amik során megégették magukat, akár olyan korábbi esetek, amikor határozott javaslatuk volt, amit a vezetőség figyelmen kívül hagyott. Ez utóbbinak persze lehet jó oka, de ha az nem volt megfelelően kommunikálva, akkor a csapatban maradhat sértettség.

A delegálás tervszerű végrehajtása

A megoldást abban látjuk, ha: 

• folyamatként tekintünk a delegálásra, 

• felmérjük a konkrét szituációban a megfelelő mértékét, és

• aktívan dolgozunk a delegálási szintnek megfelelően a szervezet erősítésén, hogy ezt a delegált feladatot el tudja az végezni

A delegálás a tradícionális vállalati struktúrában rendszerint fentről lefelé történik, a szervezeti hierarchia mentén. Kevésbé tradícionális vagy agilis környezetben ez felfelé is történhet: Az önszerveződő csapat delegálhat felfelé, amennyiben nincs meg a kompetenciája és információja egy döntés meghozatalához, feladat elvégzéséhez.

De jellemzően az eredeti irányt szoktuk tapasztalni, azaz vezető delegál beosztott irányba, még a hálózatosabb felépítésű agilis struktúrában is.

Delegálási módszerek

Erre a Management 3.0 részeként közismertté vált és remekül alkalmazható ún. Delegation Board, Delegation Poker technikákat szoktuk javasolni, alkalmazni. 

A linken található anyagok nagyon jól érthetőek és használhatóak, de a teljesség kedvéért itt is gyorsan összefoglaljuk az eszerint az elmélet által definiált szinteket:

Tell: A delegáló dönt, és megmondja a döntést a delegáltnak.

Sell: A delegáló dönt, de “eladja” a döntést a delegáltnak.

Consult: A delegáló dönt, de előtte tanácsot kér a delegálttól.

Agree: Közös döntés.

Advise: A delegált dönt, de a delegáló tanácsot ad, illetve ezen a szinten még megpróbálja befolyásolni a döntést.

Inquire: A delegált dönt, de a delegáló tanácsot ad, illetve ezen a szinten még megpróbálja befolyásolni a döntést.

Delegate: A delegált dönt. A delegáló teljesen elengedi a történetet.

Delegation Poker kártyák, forrás:
https://management30.com/practice/delegation-poker/

Néhány példa saját házunk tájáról: agilis tréningekről. A tréner bizonyos döntéseket különböző mértékben delegál a résztvevők felé.

• Gyakorlatok időzítése: tell. A tréningjeink során vannak előre időzített gyakorlatok, amelyek helye megvan a tematikában, és vannak olyanok, amiket ad-hoc vetünk be, ha szükségesnek érezzük. Akármelyikről is van szó, a döntés a miénk: most gyakorlat következik.

• Ebédidő: sell. Mivel előre megegyezünk a helyszínnel, hogy mikorra készüljön el az ebéd, ezt eldöntjük mi. Ugyanakkor a tréning elején megbeszéljük a résztvevőkkel és megpróbáljuk “eladni” nekik, hogy délben ebédelünk.

• Szünetek: consult. Van egy elképzelésünk, hogy a tematika mely pontjain érdemes szüntetet tartani. Erre építve, de a résztvevők igényeit figyelembe véve döntünk a szünetek gyakoriságáról és hosszáról.

• A tréning kezdése: agree. Többnapos tréningnél az első nap végén meg szoktunk egyezni, hogy mikor kezdődjön a második nap. A duration fix, ha a társaság szeretne hamarabb kezdeni, akkor korábban végzünk. (Általában azért a 9-től 5-ig intervallum szokott maradni.)

• Csapatok kialakítása: advise. A szimulációs gyakorlatok során a résztvevők csapatokba szerveződnek. Szempontokat adunk (pl.: legyen a nemek aránya egyenlő), de a konkrét döntés az övék.

• Szerepek kiosztása a gyakorlatok során: inquire. Azon gyakorlatoknál, ahol szükség van pl. Scrum Master kijelölésére a csapatban, a legtöbb esetben a csapatra bízzuk a döntést, de az eredmény természetesen érdekel minket, hisz a szerencsés kiválasztott máshogy vesz részt a gyakorlatban.

• Az pedig például, hogy ki hova ül, delegate.

Tehát a delegálás közel sem olyan egyértelmű és kézenfekvő, mint az a köztudatban él. De megfelelő előkészülettel és elméleti ismerettel (például Advanced Scrum Master tréningünk segítségével) egy pontosan meghatározott, mindenki által ismert és egyértelmű, jól menedzselhető delegációs kultúrát lehet kialakítani vállalatunkban.